JRLテックログ

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サポートセンターのレベル低下(ケース1)

 コンサルティングや研修として様々な依頼を頂くのですが、その中には技術とは離れたものも数多くあります。例えば、顧客満足度向上、顧客対応力向上に関するものがあります。サービス業の方々だけでなく、メーカーの営業の方を対象としたものや、いわゆるサポートセンターに対するものあります。

 

 現在サポートセンター業務が少なからずアウトソーシングされており、場合によっては海外に移行していることは周知の通りです。もちろん、アウトソーシングや海外移行自体は否定されるものではありません。ただ、問題発生の懸念を孕んでいることは間違いありません。ここでは、実際の問題発生事例を紹介してみます。

 

 一つ目は海外移行に関するの問題の発生です。この事例では、受付担当者は当然ながら日本語を理解し、話せるという条件をパスして採用されて、当該メーカーのサポート担当なっていました。しかし、そこで起きた問題とはお客様が状況を説明しているにもかかわらず十分に理解できず、また、説明も片言に近いたどたどしい日本語だったために、「日本語の分かる担当者はいないのか」とお客様を怒らせてしまったことでした。確かに、その担当者やアウトソース先の数人にヒアリングしたところ、会話としては理解してようでしたが、日本語が得意ですと言えるレベルではありませんでした。一般のお客様は日本のメーカーのサポートダイヤルに電話すれば日本人が対応するものと思い込んでいることは少なくありません。そこで、言葉の問題で説明が通じないと感じさせてしまっては、火に油を注ぐ結果になってしまいます。

 アウトソース先の選定や教育が極めて重要であるというを示す代表的な例です。

 

 また、ある海外パソコンメーカー(世界でもトップメーカーの一つで、日本国内でも多数販売され、通販を中心にしながら電気店の店頭、自社ショップも持っています)の事例です。このメーカーではemail、チャット、電話と複数の相談窓口を用意してCS向上に努めているとのことでした。しかし、そこに落とし穴がありました。

 そのケースでは、お客様は電話がなかなか繋がらなかったのでチャットによるサポートを利用していました。すでにこの時点でお客様の中では電話がつながらないことへのイライラの種が生まれていたことは想像に難くありません。チャットでは、あるオプションに関してそのメーカーHPの記載に矛盾がある(ページAとBで使用可能なオプション部品の規格が異なっていた)というところから始まりました。この時点ですでに問題です。お客様にとって最も身近で信頼できると認識されている情報源であるHPの記載にすでに矛盾があるのですから、お客様の不信感にバイアスがかかってしまいます。

 チャットの回答は、調べた結果、理由は不明ながらページBの記載が間違っているとのことでした。実はページAは使用可能部品の規格を説明するページであり、ページBはそのPC用の部品を販売するページでした。ここでも販売ページの内容が間違っており、使えない部品を販売しているのは大きな問題です。結局お客様は、当該部品を購入したい場合はどうすれば良いかと質問されたので、担当部署の電話番号をお伝えしたとのことでした。

 で、お客様その教えられた電話番号に連絡されたところで問題が発生しました。まず、チャットのやり取りの情報が全く共有されていなかったのです。チャットは当然記録されており、ユーザー番号と紐づけされているので、電話した時点で伝えたユーザー番号で参照可能なはずでした。ところが電話の担当者は全くチャットのことは理解していない応対をしました。

 そして、説明の中で再度問題が起きました。電話担当者の説明では、ページA、B共に間違いは無く、どちらの規格でも使用可能というの回答でした。最初のチャットの説明とは全く矛盾するものです。当然、お客様の不信感と怒りは膨れ上がります。さらに、ここで担当者の日本語が怪しかったというのもお客様の不信感、不満に拍車をかけたことは容易に想像できます。結局は、このお客様はもう一度チャットにコンタクトして、いったいどちらが正しいのかということ、事の顛末に対する怒りを表明されて初めて問題が発覚しました。

 要するに情報共有が不十分であり、かつ、担当者による知識レベルが一定ではなかったということです。お客様にとっては、担当者のレベルの違いによる、いわゆるアタリハズレなど受け入れられるものではありません。ましてや、担当者によって相反する説明をされたのではいったい何を信じてよいのか分からなくなってしまい、それが怒りに変わるのは当然です。そして、内部の問題としてもう一つ、お客様からの再度の連絡が無かったらこの問題の存在自体が分からなかったという社内報告体制、情報確認体制の不備がありました。

 

 このような問題は、日常茶飯事としてあちこちのサポートセンターで起きています。サポートセンターは第2の営業部門であり、評価の場でもあります。CS向上、サポート体制の向上をお考えの方は是非ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。

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やれと言うならやります

 従業員10人前後のいわゆる中小企業から、東証一部上場の有名自動車メーカー、電機メーカーなど様々な企業のコンサルティングをさせて頂いています。その中では色々な経験をすることになるのですが、中には目を疑うような光景を目にすることがあります。今回はそんな例を紹介したいと思います。

 

 あるクライアントでの定期ミーティングの中で、色々とディスカッションをした結果あることを実施するということに決まりました。そこで、その部署の責任者である部長さんが確認の意味を込めて主担当者の従業員の方に、「じゃ、今決まった通りに実施をお願いします、良いですか?」といった確認をしました。しかし、その後に目を疑う光景が飛び込んできました。その言われた従業員の方は、どのように返答したと思いますか?

 

 なんと、「やれと言われればやりますが!」と言い返したのです。

 

 その従業員の方は決して新人というわけではなく、課長手前の中堅社員という立場で、部下ではないが若手に指示や指導もしながら業務を行います。そんな立場の人がこのような返答をするのを目にして、我が目、我が耳を疑いました。もちろん、頭ごなしにやれと言っている状況ではなく、それまでに芽―ティングの中で十分に議論をして、その従業員の意見も取り入れながら全体のコンセンサスを取って実施するという結論を出しています。従って、その部長さんからすれば、「あとはよろしくお願いします」というぐらいのニュアンスで、本当にさらっとした確認の意味だけで言っていたはずです。それに対する応答がこれですから、頭を抱えてしまいます。

 当然ながらこの応対を見て、もう一度それぞれの理解と認識を確認して、やらされ仕事としてアサインしているのではないということも含めて指導させて頂きました。

 

 皆さんの会社でも似たようなことは起きていないでしょうか。上司の言うことには逆らわず、yesと言う、ということではありません。きちんと議論すべき所はするというのは本来の姿ですから、異を唱えること、納得できないことを伝えることは当然ながら悪いことではありません。しかし、今回のように全員で出した結論、自分もその議論に参加していた結論に対して、自分は納得していないというような態度を取るのは受け入れられません。納得できないのであれば議論の場で意見をぶつけなければなりません。

 

 こんなことでは組織としての力を発揮することはできません。

 

 こんなようなことが、やはりコンサルティングの中では日常茶飯事とまでは言いませんが起こります。特に、コンサルティングについては、その実施は上層部の判断で行うことも多いので、その点のコンセンサスを取ることには苦労することもあります。しかしそれでも、コンサルティングによるメリット(うれしさ)、自分たちも成長できるというようなことを具体的に示していくことで納得を得られています。そういったこともコンサルタントの腕の見せ所であり、マネジメントの方たちに対する、どうやってコンセンサスを形成していくのかという教育でもあります。

 

 部下の意識、モチベーションが低い、コンセンサスが得られない、何を言っても、何をやってもやらされ仕事になってしまう。こんな課題を抱えておられる方は、是非ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。ご相談はこちらへ。

挨拶の重要性(顔を見て挨拶しない管理職)

 あいさつ運動や、挨拶強化月間など、多くの会社で挨拶をきちんとしようという教育を積極的に行っています。挨拶はコミュニケーションの基本であり、まずこれができなければ業務上のコミュニケーションも情報共有もありません。出社時の「おはようございます」か始まって、退社時の「お疲れ様でした」まで、やはり、挨拶が積極的に行われている企業は活気があるように感じます。

 

 朝夕の挨拶に始まって、挨拶には様々なものがあり、どれも重要なのですが、意外と日本の企業で積極的に交わされていない挨拶に「ありがとう」があります。もともと感情表現が得意ではない国民性も手伝ってか、日常的なありがとうが少ないように感じます。しかし、実は最も重要な挨拶の一つが「ありがとう」というお礼です。相手の行為に対して感謝の感情をきちんと素直に伝えれることが必要不可欠で、より親密な関係を築く基盤の一つとなります。実は、子育てにおいても同様で、仮に「おはよう」は言えなくても、「ありがとう」と「ごめんなさい」だけはきちんということを教育するが極めて重要です。

 

 「ありがとう」と言われて不快になる人はいません。どんなに些細なことでも、相手に何かしてもらったらお礼を言うのは人として最低限の礼儀一つです。

 

 また、「ありがとう」も含めて、挨拶はすれば良いというものでもありません。きちんと相手の方を向いて、顔を見て、目を見て挨拶しなければ、感謝の意思、気持ちは伝わりません。

 ところが、コンサルティング先で何度も目にしたのが言葉だけの挨拶でした。顧問先に滞在中に現場を見ていると、朝出社してきたとき、退社の時に若手の人たちは上司や先輩に挨拶をしています。場合によっては、上司の席の近くまで行って挨拶しており、とてもきちんとしているなと気持ちよく感じられました。しかし、次の瞬間に目を疑ったのは上司の返礼の挨拶でした。「おはよう」、「おつかれ」、言葉では返しています。しかし、なんとその管理職は作業の手を全くともめておらず、しかも、顔も目線もPCの画面から離してもいませんでした。言葉だけで返礼していたのです。その時の「お疲れ様」という言葉ほど、中身が無いように感じられたものはありませんでした。

 

 確かに、忙しいのかもしれません。しかし、最低限の礼儀というものはあります。こんな状態で、いくら、あいさつ運動だ、挨拶強化月間だと言っても全く意味を成しません。また、そんな上司が部下にきちんと挨拶をするように指導しても全く効果はありません。その時には、管理職に全員集まって頂いて、必ず一旦作業の手を止めて、相手の方を見て挨拶をするようにと強く指導させて頂きました。

 

 皆さんも、こんな風景がもしも職場で見られたら、是非注意し合ってください。業務改善、効率化、そして、目標達成の必須要件の一つはコミュニケーションであり、おkみゅにケーションの第一歩は「挨拶」です。

 

 職場の雰囲気を改善したい、管理職も含めて従業員の意識改革をしたい、社内のコミュニケーションを活性化したい、そんな思いを持っておられる企業の方は是非ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。ご相談はこちらから。

技術継承の本質

 技術継承というとどうしても、生産技術、現場技術の手順や方法などのいわゆる「作業」の継承が最初にイメージされます。もちろん、そういったことも技術継承の対象であることには間違いありません。しかし、技術継承の本質はそこにはありません。

 

 上記のようなこともあって、技術継承というとマニュアル化、マニュアル作成に注力して、マニュアルが完成すればそれで技術継承は終了というように認識されているケースが数多くあります。確かに、マニュアルも重要ではありますが、それだけでは全く不十分です。マニュアル作成は技術継承の要件の一つでしかありません。また、マニュアルは基本的に想定したことに対応するものです。しかし。生産現場等で起きることは予測できることばかりではなく、予期しないことが起きるのが常です。

 

 マニュアルは書かれていることに関しては、そのマニュアルがきちんと作成されていれば何の問題も無く作業を進めることができます。しかし、前述のように想定外のことが起きるのが現場です。マニュアルに全てのケースを網羅することは不可能です。従って、マニュアルに記載されていないケースにはマニュアルでは対応できないのです。そういったときに対応できるかどうかが、ベテランと非ベテランの違いであると言えます。そこにこそ、ご術継承の本質があるのです。

 

 マニュアル化は、言わば見える技術の継承手段です。しかし、現場の技術、継承すべき技術はそれだけではありません。見えない技術、すなわち、予想外の事態に対応することの基盤となる、「考え方」、内面の思考も現場技術なのです。これこそが、現場技術の基盤であり、技術継承の本質なのです。従って、技術継承では、マニュアルで対応できる見える技術と、見えない技術の両面で進めていかなければなりません。

 

 しかし、見えない技術だからこそ難しいのも事実です。多くの技術継承が、やってみて、出来たと思っていたのに上手くいかない原因の一つはここにあります。見えない技術の可視化にはノウハウがあります。

 

 技術継承でお困りの方、

  是非、一度ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。

    ご相談は、こちら

 

 技術継承は待ってくれません。少しでも早く動かなければ、技術消失という取り返しのつかない痛手をこうむることになります。

オフィス系ソフトの功罪(報告書、プレゼン資料の作成)

 現在はほとんどの方が報告書やプレゼン資料などを作成する時には、いわゆるオフィス系ソフトと呼ばれるものを使用していると思います。編集も容易で見栄えも簡単にそれなりのレベルにできるので便利であることは間違いありません。しかし、決して良いことばかりではありません。最も多いのは、いきなりPCに向かって報告書やプレゼン資料の作成を始めるパターンです。しかし、これでは文脈や全体の流れ、ストーリー性といった本当に重要な部分については、十分に考えることはできません。

 

 思いつくままに作られたストーリーから生まれるものは、多くの場合掘り下げの足りない薄っぺらなものになります。いくら後からの推敲と見直しでブラッシュアップしていったとしても、結局はパッチワーク的積み上げであり、最も重要な土台自体がきちんと練られていない影響は拭い去ることはできません。 結局は最も重要な構想の時間を惜しんで、完成度を下げるか、修正の時間を増やしてしまうことになります。

 

 重要なことは、便利さにかまけて考えるというプロセスを軽視することだけは決して行ってはならないということです。

 

 では、具体的にどうすれば良いか。それは、こちらをご覧ください。

セミナー案内(研究開発テーマの創出 9/28)

下記セミナーを開催します。

 お申込みは、HPのお問い合わせボタンよりお願いします。

 

【タイトル】

  ボトムアップによる新規事業アイデアの創出と

       評価の考え方と方法

 

【概要】

 加速する社会の中で生き残るためには、開発部隊全員が新事業、新商品を生み出していく必要がある。そのためには、経営や上層部からの指示待ちではなく、ボトムアップで戦略思考を持って新事業を産み出していく必要がある。本講演では、ボトムアップ志向での新事業アイデア創出の考え方と方法について解説する

【開催日】

 平成29年9月28日(木)

【会場】

  東京・五反田

【受講料】

  55,000円(税抜き/テキスト、昼食付)

【プログラム】

1イントロ  
  ・なぜ新事業が必要か  
  ・なぜボトムアップか  
  ・新事業とは  
  ・価値の見極め  
  ・失敗のパターン  
  ・成功の因子

2新事業展開の方向選定  
  ・シーズか、ニーズか  
  ・シンデレラを見つける  
  ・4つの基本力

3ボトムアップの仕掛け  
  ・シーズ(アイデア、技術)の棚卸し  
  ・モチベーションマネジメント  
  ・ボトムアップミーティング  
  ・場づくり

4アイデア創出  
  ・本当のブレスト  
  ・アイデア生産の5ステップ  
  ・様々なアイデア発想法  
  ・拡張、逆走、イメージ思考  
  ・3視点によるアイデアの評価

5仮説とマーケット予想  
  ・仮説の精度と確度  
  ・基本マーケット戦略  
  ・マーケット、未来予想  
  ・ペルソナの設定

6注意点、ポイント  
  ・あれもできる、これもできる?  
  ・「新しい」の落とし穴  
  ・オンリーワンとナンバーワン  
  ・イノベーションを生む発想と行動

7まとめと質疑

セミナー案内(モチベーションマネジメント 12/14)

下記セミナーを開催します。

 お申込みは、HPのお問い合わせボタンよりお願いします。

 

【タイトル】

マネージャーに必要不可欠な 部下・チームメンバーの

モチベーション向上法と心構え

 

【概要】

 言われたことはこなすがそれ以上のことはせず万事がやらされ仕事で指示待ちといったことが様々な場で言われています。これには様々な要因が考えられ、一つにはジェネレーションギャップ、ゆとり世代などに帰着されているケースも多いのですが、共通するのは、夢が無くモチベーションが低いということです。その顕在化として、管理職にはなりたくない、大成功よりも失敗を回避したい、細く長く生きたいといった風潮があります。
 このような背景から、夢を持たせる、モチベーションマネジメントといったことが言われています。しかし、現実にはそれを実行する管理者自身が夢破れて日常業務に押し流されていて、決してモチベーションが高いと言えない状況であり、これでは職場の革新を行うことは困難です。
 本セミナーでは、夢とは何か、モチベーションとは何かということの再認識と共に、日々の中で如何にして夢を持ちつつ持たせて、モチベーションを創出して維持していくのかということを行動心理学、認知科学の考え方なども取り入れながら、現場の革新と事業のブレークスルーを実現する方法を詳細に解説します。

【修得知識】

 ・モチベーションの重要性、パワーとその活用
 ・モチベーションの持ち方、与え方
 ・メンタルコントロール
 ・プラスαの一歩進んだ人材管理
 ・管理、マネジメント手法

【開催日】

  2017年12月14日  10:30~16:30

【会場】

  江東区産業会館

【対象】

・管理者、マネージャー
・部下、後輩を指導・育成する中堅層
・夢を持てない、持たせられない人
・日常業務、将来に夢を持てない人
・モチベーションの持ち方、湧かせ方が分からない人
・社内の雰囲気を革新したい経営層

【受講料】

  49,980円(税込/テキスト、昼食付)

【プログラム】

1.イントロダクション
2.ベンチマーク
  2.1 Looking Back
  2.2 理想の管理者像
  2.3 管理者とは何か
  2.4 技術系管理者に求められること
  2.5 利己主義≒保守思考
  2.6 未来思考ができないのはなぜか
3.ドリームメイキング
  3.1 なぜそこにいるのか
  3.2 夢とは何か
  3.3 技術における夢の重要性
  3.4 夢と自由と難しさ
  3.5 夢がないのはなぜか
  3.6 未来イメージ
  3.7 モチベーションの源泉
  3.8 夢を実現するため
4.モチベーションマネジメント
  4.1 夢とモチベーション
  4.2 モチベーションとは何か
  4.3 モチベーション誘起
  4.4 目的・目標とモチベーション
  4.5 タイプ別モチベーションマネジメント
  4.6 2.0から3.0へ
  4.7 モチベーションを決めるもの
  4.8 ビジョンを示す
  4.9 指示と必然性
  4.10 任せて任さず
  4.11 ストレッチゴール
  4.12 ポジティブ思考
  4.13 ベクトルハーモナイジング
  4.14 負の認知バイアス
  4.15 上司の一言
  4.16 モチベーションが求めるもの
5.評価とコミュニケーション
  5.1 コミュニケーションの重要性
  5.2 チームをチームとして
  5.3 言葉の重み
  5.4 聞くスキル
  5.5 褒めれば良いか
  5.6 優先順位(Impact Factor)
  5.7 Give & Take
  5.8 上司の役割
  5.9 No.1へ、そして、Only1へ
  5.10 目標管理が失敗する理由
  5.11 失敗の価値
  5.12 スキル、知識、そして、経験
  5.13 NVC(Non-Verbal-Communication)
  5.14 説得と納得
  5.15 教えることと導くこと
  5.16 結果とプロセス
6.育成と将来像  夢(将来)とうれしさ
  6.1 成長イメージ
  6.2 キャリアパス
  6.3 冷暖熱
  6.4 探究心と追求心
  6.5 研究者の成功要素
7.ドリームプロジェクト
8.まとめ
9.質疑