セミナー（新事業・新商品開発を実現する 戦略策定 １２／２１）

下記セミナーを開催します。

 お申込みは、HPのお問い合わせボタンよりお願いします。

【タイトル】

　新事業・新商品開発を実現する
　　戦略策定とプロジェクトマネジメント

【概要】

　社会の変化は加速しており、様々な価値は時間と共に移り変わっている。従って、現在の基盤事業、中核商品でこの先も成長することはもちろん、現状を維持することすら容易ではない。５年後、１０年後を見据えれば、絶えず次の種、すなわち、新事業、新商品を生み出していかなければ生き残ることすら難しい。
　次代の基盤事業、中核商品を生み出し続けるためには、未来を予想して、事業戦略、開発戦略を策定していく必要がある。未来戦略の策定には、ビジョンをスタートとして、マーケットを予想して情報を整理統合し、コア技術も活用しながら、アイデアを湧き出させて様々なテクニックを駆使し、全社一丸のプロジェクトとして具現化していく必要がある。
　本講演では、複数企業での戦略策定から具現化までの実経験、様々なケース、規模、目的に合わせた戦略コンサルティングによる知見をもとにした、実践に即した新事業、新商品開発の戦略策定からそのプロジェクトマジメントまで、未来戦略プロセス全体について演習も交えながら解説する。

【開催日】

　　2017年12月21日  10:30～16:30

【会場】

　　大井町 きゅりあん

【対象】

　・経営層
　・マネジメント層
　・部門・課・チーム等のリーダー
　・プロジェクトマネジャー
　・実動としてアイデアを出しプロジェクトを実行する方
　・新事業、新商品開発、企画等に携わる方

【修得できる知識】

　・戦略策定スキル
　・アイデアの創出と整理
　・マーケット予想
　・マネジメント（チーム、プロジェクト）
　・意思決定スキル
　・様々なテクニック、方法
　・新規テーマフォーマット

【受講料】

　　48,600円(税込/テキスト、昼食付)

【プログラム】

１．イントロ
　1.1 なぜ新事業が必要か
　1.2 戦略とは、マーケティングとは
　1.3 ビジョンと戦略
　1.4 新事業とは
　1.5 価値の見極め
　1.6 三位一体
　1.7 拡張経営資源
　1.8 失敗のパターン
　1.9 成功の因子
２．新事業展開の方向選定
　2.1 何を狙うか
　2.2 シーズか、ニーズか
　2.3 ウォンツ ⇒ コンセプト
　2.4 ターゲット
　2.5 展開・拡張の基本
　2.6 シンデレラを見つける
　2.7 売れる要素とは
　2.8 技術力のポテンシャル要素
　2.9 新事業・新商品の中核要素
　2.10 ４つの基本力
３．事業アイデア創出
　3.1 思い付きとアイデア
　3.2 アイデア生産の5ステップ
　3.3 様々なアイデア発想法
　3.4 ブレーンストーミング
　3.5 思考の拡張
　3.6 SCAMPER法
　3.7 創造、拡張
　3.8 逆走型思考の併用
　3.9イメージ思考
　3.10 Fast Idea Generator
　3.11 フェニックスリスト
　3.12 アイデアの評価
　3.13 具体的現実化
　3.14 情報収集の考え方
　3.15 情報の棚卸と例
　3.16 コスト問題
　3.17 演習
４．仮説と検証
　4.1 仮説が必要な理由
　4.2 仮説→課題設定
　4.3 仮説の考え方
　4.4 仮説の精度と確度
　4.5 仮説の精度を決めるもの
　4.6 情報の条件
　4.7 多面視点
　4.8 情報・結果分析のゴール
５．戦略と計画（仮説、予想マーケット）
　5.1 戦略とは
　5.2 戦略思考
　5.3 戦略の一体化
　5.4 戦略策定の基本プロセス
　5.5 戦略の管理とバランス
　5.6 戦略の５C
　5.7 ドメイン思考
　5.8 戦略パイプライン
　5.9 二つの競争戦略
　5.10 戦略策定項目
　5.11 戦略のチェックポイント
　5.12 基本戦略
　5.13 ランチェスター戦略
　5.14 計画とは
　5.15 事業計画の３要素
　5.16 目標の８領域
　5.17 事業成長の方向性
　5.18 ４つのリスク＋１
　5.19 リスク分析
　5.20 二つの課題設定
　5.21 基本マーケット戦略
　5.22 マーケット予想
　5.23 未来予想
　5.24 シェアの法則
　5.25 ペルソナの設定
　5.26 コスト管理
　5.27 ロードマップ
　5.28 シナリオメイク
６．意識決定プロセス
　6.1 意思決定の３条件
　6.2 Actionへのプロセス
　6.3 オプションの選択
　6.4 意思決定指標
　6.5 二つの脅威
　6.6 ５つの議論の場
　6.7 会議の７Ｐ
　6.8 会話・対話・議論
　6.9 意思決定フレーム
７．プロジェクトマネジメント
　7.1 必須ポイント
　7.2 ３つの制約
　7.3 プロジェクト管理項目
　7.4 OODAサイクル
　7.5 再焦点化
　7.6 コンフリクトマネジメント
　7.7 交渉
　7.8 そして、プロジェクトとは
８．チームマネジメント
　8.1 三つのマネジメント
　8.2 ドライビングフォース
　8.3 脅威のマネジメント
　8.4 リスクマネジメント
９．様々なテクニック、方法
　9.1 SWOT
　9.2 ５フォース
　9.3 成功・失敗要因分析
　9.4 成長マトリクス
　9.5 ４Ｐ分析
　9.6 ＧＥマトリクス
　9.7 ＰＥＳＴ分析
　9.8 事業化判断シート
　9.9 ビジネスモデルキャンパス
　9.10 PPM分析
　9.11 ロジックツリーのポイント
　9.12 演習１
　9.13 演習２
１０．注意点、ポイント
　10.1 あれもできる、これもできる？
　10.2 いいな⇒困る
　10.3 「新しい」の落とし穴
　10.4 分別
　10.5 ２種類の事実
　10.6 情報で重要なこと
　10.7 報告のルール
　10.8 オンリーワンとナンバーワン
　10.9 イノベーションを生む発想と行動
　10.10 横串
　10.11 クローズの設定
１１．まとめ
１２．質疑応答

 

 

分析と開発の関係

　このブログを読んでくださっている方の多くは技術系の方だと思います。研究開発に携わる方、分析に関わる方、製造現場におられる方など様々でしょう。今回は、そんな中で、分析と開発の関係について考えてみたいと思います。

　日本には分析を生業としている、いわゆる分析受託会社がたくさん存在しています。そして、その中でもグループ会社、親会社からの分析依頼だけを受けるところもあれば、基本的にどこからの依頼でも受託する分析受託専門企業というものもあります。また、別会社の形態になっていなくても、社内の別部門、分析専門の部署を持っている企業も数多くあります。

　以上のような状況の中で、一つ大きく懸念される傾向があります。それは、社内ヒエラルキーとでも言えるもので、それが最も顕著に現れるのが開発と分析の関係です。これは特に日本企業で顕著なのですが、様々な企業で話をする中で見られる一つの傾向として、開発の方が上位で、分析は下位、開発のための補助という意識です。もちろん、あからさまにそのようなことは口にしませんが、話をしていく中で、分析部門、分析担当者を下請け的に見ている開発担当者、逆に自分は所詮下請だと思ってしまっている分析担当者を何度も目にしています。中には、自分は開発担当だから分析のことはあまり知らなくても良いという考えの人も少なくありません。逆に、自分は分析担当だから試料や実験の詳細は知る必要がないという考えの人も数多くいます。

　この背景は、開発と言えば実験という意識があるからではないでしょうか。しかし、皆さん開発というプロセスをもう一度冷静に、客観的に見返してください。本当に実験ばかりしていますか？良く考えてみると、費やした時間の半分か、下手をするとそれ以上は分析、評価に使っていないでしょうか。いくら実験ばかりを数多く行ったとしても、分析による評価で確認しなければ結論は出せません。

　このように考えると、本来は分析と開発というのは、優劣の関係ではなく、一体でなければならないものだということが容易に理解できるはずです。

　また、自分が分析しなくて第３者に依頼するにしても、ある程度分析のことを知っていなければ、どんな方法があって、どんなことが確認できるのか、どこを見て欲しいかを伝えることなどができません。これでは、詳細な解析を行うことはできません。自分が分析しないとしても、一定レベル以上には分析のことを理解して、本当に専門的な部分だけをお願いするというのが本来あるべき姿です。逆に、分析担当者も試料の履歴や実験の目的、プロセスなどを理解していなければ、どこをどのように評価すれば良いかの正確で詳細な判断ができません。

　試料とは手塩にかけて作った自分の子供のようなものです。そんな大事なものを、何をされるのかも分からない状態で他人に渡すことができますか？

　分析を知らない、知ろうとしない開発者は３流であり、同時に、開発を知ろうとしない分析担当者も３流です。

　開発と分析の連携をもっと深めて、効率的に開発を進めたい方はジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。ご相談はこちらへ。

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部下、社員の悪口を言う上司、経営者

　様々な企業に顧問やコンサルタントとして訪問して、ご指導をさせて頂いておりますが、ほとんど場合、応対されるのは管理職以上の方、場合によっては役員の方や経営者の方というのも珍しくありません。その中では色々な話をさせて頂くのですが、ほぼ必ず部下や従業員の方に関することが話題に上がります。そこで、少なからず出会うのが、悪口や陰口のような発言です。

　普通の人であれば、何かしらの欠点はあるのが通常ですので、部下や従業員に対して何かを言うとことはおかしなことではありません。ただ、ここで問題なのは、間違いの指摘や不足点の指導といった前向きの発言ではなく、人間性を否定するような、いわゆる貶（けな）す発言です。例えば、「あいつはいつも仕事がトロい」、「覚えが悪い」といったようなものです。

　これらももっと前向きに指導の機会と捉えていれば言い方も変わるはずです。

・彼は〇〇に拘り過ぎるので、もう少し△△の方に意識を向けてくれると仕事の効率が上がる。

・彼は、メモを取らないので記憶に残らず、何度も同じことを繰り返すので、メモを取るように指導してみよう。

などです。

　人の欠点を見つけて、悪口を言うのは簡単です。しかし、それでは何の変化も起きません。部下や従業員の育成は上司、管理職の最重要ミッションの一つです。うわべに出てくる欠点や足りない部分を見つけ出して、そこを駄目だと言うだけで終わっては成長はありません。その根源となっている原因にまで思いを巡らせて、どうすればそれを改善できるか、その問題点を解消できるかを考えるのが育成です。

　また、こういうケースでもう一つ問題なのが、そういった短絡的思考プロセスや批判的な思考は意図せずとも日常の中で随所に出て来てしまうということです。人は自分に対する批判的な目には敏感なものです。そんな状態になってしまっては、信頼関係を築くことなどできません。組織としてのシナジーを生みだすためには、こういった短絡思考、批判思考は捨てるべきです。

　とは言え、実践するのは難しいという面があるのも事実です。指導育成でお困りの方は、ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。ご相談はこちらへ。

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フェーズごとの必要な人材の変化（人材多様性が必要な理由）

　人材には様々な種類があり、意外と面白い名前が付いています。「星型人材」、「T字型人材」、「櫛型人材」などです。星型人材は、何かしらとがった部分を持っている人材、T字型人材は浅いが広い知識や経験と一つの深い専門分野を持っている人材、そして、櫛型人材とはT字型人材の進化形で複数の深い専門分野を持っている人材です。

　コンサルティングをしていると、これら様々な人材の中でどの人材が一番良い人材か、というような質問を受けることがあります。非常に難しい質問なのですが、結論から言うとどの人材も完璧ではなく、一長一短があります。例えば、星形で表現されるとがった人材は、尖り方に偏りや過剰な面があると、組織の中で浮いてしまう、または、組織を壊してしまうという問題があります。また、櫛型人材は一見完璧そうではありますが、ある意味何でもできるので、何にでも首を突っ込んで中途半端に終わってしまうということがあります。いわゆる、器用貧乏、何でもできるは何もできない、という状態です。

　このように、人材というのは難しく、最初のどの人材が一番良いですか、という質問に敢えて答えるなら、「ケースバイケース」、すなわち、フェーズ（置かれている状況）ごとに最適な人材、必要な人材は異なるということになります。

　例えば、ベンチャーの立ち上げのようなアーリーステージでは知識や経験も必要ですが、何が何でもやり遂げるというパワーとバイタリティーを持った人材が必要です。いわゆる、起業家、アントレプレナーと呼ばれる人達のような人材です。これに対して、少しフェーズが変わってステージがミドルを超えてくると、今度は組織として動ける人材が必要になってきます。

　また、ベンチャーに限らず、社会が変化しているときや、会社が変わろうとしているとき、何かブレークスルーを起こそうとしているときには、星型人材のような尖った人材が必要になります。そういう人材に壁を突破してもらうのです。そして、壁を突破した後や拡大、拡張、展開といったことを推し進める時には櫛型人材が必要になります。また、何かに事業を成長させたいようなときには、その事業と専門性が合うT字型人材がマッチします。

　このように、一つの企業であっても、その企業のライフサイクルのフェーズ、置かれている状況、環境によって必要な人材、マッチする人材は異なります。理想的にはその都度必要な人材を手に入れて入れ替えられればというところですが、現実にはそんなことはできません。だからこそ、人材の多様性、いわゆる、ダイバーシティーが重要となってくるのです。同じような人材ばかり集まると、一見まとまりがあって、組織としての統率がやりやすいのですが、本質的には変化に対応できない凝り固まった組織にしかなりません。それでは、起業は成長はおろか、生き残ることすらできません。

　人材採用、育成においては、今どんな人材が必要なのか、足りないのか、将来どんな人材が必要となるのかということを総合的、俯瞰的に判断して、考えていく必要があります。安直な人材戦略を取ってしまうと後でその何倍も苦労することになります。

　人材採用、人材育成などの人材戦略は、ジャパン・リサーチ・ラボにお任せください。ご相談はこちらへ。

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企業のキャッチスローガン

　CSRの一環という意味も含めて、様々なキャッチフレーズ、スローガンを決めて公表している企業がたくさんあります。例えば、

　inspire the next（日立HPより）

　the power of dreams（ホンダHPより）

　inovation by chemistry（東レHPより）

　また、皆さんの会社でもこれらのような半永年的なものだけでなく、年度ごとに目標やスローガンを決めて、廊下などにポスターとして貼り出したりしているのではないでしょうか。例えば、「挨拶をしよう」といったものもあれば、「誠実」という所もありました。

　どれも共通しているのは、実現したいこと、実行したいことです。ここでちょっと（かなり）ひねくれた見方をして、これらを裏返すとどれも今現在において実現できていないことであると言えます。すでに十分できていればわざわざスローガンにする必要はないでしょう。

　キャッチフレーズやスローガンは天井知らずと言いますか、未来と言いますか、際限は無いような内容なのでそういうものということで分かりやすいと思います。一方で毎年決めるような、もっと身近な今年の目標のようなものはちょっと性格が違ってきます。

　実は、「誠実」というスローガンはあるクライアントを訪問した時に正門のところに貼ってあったポスターに書かれていたものです。当然、社内のいたるところ貼られています。最初に見た時は特に何も感じなかったのですが、担当の方とお話をするうちに、「このポスターどう感じますか？」と聞かれて私は怪訝な顔をしてしまいました。その方曰く、どういうことかというと、実はこのスローガンは今年で3年目なんです、ということでした。すなわち、3年かかっても自分たちでも誠実になれたと思えないのですから情けないです、と仰いました。言われてみてなるほどと思いました。こんな見方もあるんだなと。

　もちろん、より高みを目指して継続しているということもあるでしょう。しかし、こんな見方もあるということです。目標やスローガンは、的を射ていれば大きな効果を発揮しますが、一歩間違うと大怪我をするかも知れません。皆さんも会社でも安易に決めることの内容にされるのが良いかと。

　企業文化形成のご相談はジャパン・リサーチ・ラボにお任せください。ご相談はこちらへ。

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今日の格言（行動指針）

「KPI（Key Performance Indicator：行動指標）を明確にせよ」

　例えば、〇〇の最適値を明らかにするなど、何をするのかということ、行動指針を明確に判別できるような指標を決めることが目的達成には必要不可欠である。

　技術コンサルティング、人材育成はジャパン・リサーチ・ラボへ。

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セミナー案内（表面・界面の考え方と分析、実践応用 １１／２９）

下記セミナーを開催します。

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【タイトル】

　表面・界面の考え方と分析の基礎と実践応用

【概要】

　表面、界面はあらゆる技術や製品の基盤となるものであり、現在扱われる材料やプロセス、技術、商品で表面や界面が関与していない者は無いと言っても過言ではない。これは言い方を変えると、現代は表面、界面に支配されているということになる。これほど重要なものであることから、分析手法一つにしても多種多様なものが開発され、利用されている。しかし、一方で表面や、特に界面はまだ未解明な部分も多く、その本当の姿を明らかにして利用することは容易ではない。
　本講では、表面、界面の基礎から、分析評価を中心にして、その姿を明らかにして利用するためのアプローチについて、技術的テクニック、コツやノウハウから、考え方、アプローチに方法まで応用アプリケーションの事例を交えて解説する。

【開催日】

　2017年11月29日10:30～16:30

【会場】

　江東区産業会館

【主な対象】

　様々な分野の若手から中堅、管理者まで、R&D、技術部門を中心とした技術系人材

【受講料】

　　49,980円(税込/テキスト、昼食付)

【プログラム】

１．表面に支配される現代社会
　　1-1　膜・界面、そして、現代技術を支配する表面
　　1-2　表面・界面で発生する代表的事象
２．表面とは
　　2-1　表面（薄膜）とは？
　　2-2　表面の要素
　　2-3　表面における現象
３．界面とは
　　3-1　界面における現象
　　3-2　多層膜による界面形成 
　　3-3　薄膜化による界面の変化 
４．表面・界面を支配するもの 
　　4-1　界面形成 
　　4-2　界面を形成する力
　　4-3　表面・界面形成を支配するもの
　　4-4　界面形成因子と評価法
　　4-5　表面を支配するには
５．表面分析成功のキーポイント 
　　5-1　表面分析の心構え
　　5-2　サンプルの取り扱い
６．問題解決アプローチ
　　6-1　問題解決のアプローチ
　　6-2　視る
　　6-3　剥離状態の解析
　　6-4　代表的要因別アプローチ
　　6-5　化学構造を知る
　　6-6　複合要因の分離
　　6-7　加速試験
　　6-8　位置、サイズ、量
７．樹脂／金属の接着
　　7-1　金属／樹脂の接着パターン
　　7-2　金属基材の前処理
　　7-3　接着不良要因
８．シランカップリング処理
　　8-1　代表的な処理方法
　　8-2　処理条件
　　8-3　条件と構造の多様性の例
　　8-4　基材表面の解析
　　8-5　反応概論
　　8-6　加水分解と自己縮合
　　8-7　視るべきポイント
　　8-8　解析の難しさと障害（シランカップリング反応のキー）
　　8-9　シランカップリング反応の解析
　　8-10 基材表面の解析法
９．代表的表面分析手法
　　9-1　表面分析の分類 
　　　・表面分析に用いる主な手法と選び方 
　　　・表面・微小部の代表的分析手法
　　9-2　X線光電子分光法（XPS）
　　　・元素同定
　　　・化学状態の同定
　　　・角度変化測定による深さ方向分析
　　　・ハイブリッド分析
　　　・チャージアップへの工夫
　　　・界面で正体不明のピークシフト
　　　・ちょっと便利なサイトやソフト
　　9-3　オージェ電子分光法
　　9-4　EPMA
　　9-5　フーリエ変換赤外分光法
　　　・測定法
　　　・周辺環境の影響
　　　・主な吸収帯
　　　・指紋領域の利用
　　　・カルボニル基の判別
　　　・系統分析
　　　・帰属の考え方
　　　・全反射法（ATR法）
　　9-6　TOF-SIMS
　　9-7　形態を知る
　　　・形態観察と物性分析法
　　　・ＳＥＭ（走査型電子顕微鏡）、ＴＥＭ（透過型電子顕微鏡）
　　9-8　走査型プローブ顕微鏡（SPM）
10．界面分析
　　10-1　界面評価の重要性と課題
　　　・界面の分類
　　　・界面における課題
　　　・従来法と問題点
　　　・精密斜め切削法
11．解析の実例
　　　・ＵＶ照射による化学構造の評価
　　　・化学修飾法を用いた表面官能基イメージング
　　　・ポリイミドの表面処理層の深さ方向分析
　　　・ＰＩ／Ｃｕ／Ｓｉ界面の解析
　　　・ＵＶ表面処理による構造変化の深さ方向解析
12．仮説思考による研究開発と問題解決
13．まとめ
14．質疑