目標管理制度、アクションプログラムなど、様々な名前で呼ばれることがありますが、多くの企業で採用されている評価制度があります。期初に目標を設定して、その達成度で評価をするという点では共通しています。
しかし、ほとんどの企業では、生産性向上や人材育成などで企業活動のすべての面で最も重要ともいうべきこの評価制度がうまく機能していません。
評価制度がうまく機能していない理由には様々なものがありますが、その中でも大きなものとして、基準となる目標設定と、それを用いた評価がきちんと行われていない点にあります。すでに別稿でも書いている通り、通常は目標設定と評価は直属上司が行うことになりますが、そもそもその上司が目標設定者、評価者としての力量が足りない、十分な教育がされていないという点が大きな問題です。ここから生まれる弊害は数多くのものがあります。
例えば、目標設定の段階で十分な吟味と議論がされていないために、不適切な、適当ではない目標が設定されることが少なくありません。本来は、その目標達成による業務上の成果はもちろん、成長的側面にも配慮されなければなりません。そのため、ストレッチゴールの設定などが議論されるのです。しかし、実際には前年度の焼き直しのような目標が漫然と設定されることもしばしばです。
そして、何よりも問題は評価がこの設定された目標の達成度で評価されるのですから、低い目標を設定した方が簡単に良い評価が得られるということです。本来は、目標設定の段階でそのようなことは回避されるはずですが、前述のように十分に考えて目標設定が行われていないために最終目標として通ってしまうのです。
また、仮に適切な目標が設定されたとしても、評価自体が不適当、例えば、目標など無視されて、上司の感触、印象だけで評価されてしまうというケースも散見されます。さらには、全体の調整という名のもとに、さらに目標の達成度とはかけ離れた評価が横行することになります。
こんなことを繰り返していては、まじめに努力しようというモチベーションなど生まれるはずもありません。生産性向上、人材成長のためには評価制度は極めて重要なものです。形式だけを取り入れるのではなく、中身もきちんと理解して、そして、それを確実に実行していくことが必要です。
