JRLテックログ

ジャパン・リサーチ・ラボが提供する技術コンサルティング、人材育成、戦略策定、セミナー等の様々なコンテンツに関する情報を提供するブログです

セミナー案内(新事業・新商品創出のための戦略策定 12/14)

下記セミナーを開催します。

 お申込みは、HPのお問い合わせボタンよりお願いします。

 

【タイトル】

マネージャーに必要不可欠な

部下・チームメンバーの

モチベーション向上法と心構え

 

 

【概要】

言われたことはこなすがそれ以上のことはせず万事がやらされ仕事で指示待ちといったことが様々な場で言われています。これには様々な要因が考えられ、一つにはジェネレーションギャップ、ゆとり世代などに帰着されているケースも多いのですが、共通するのは、夢が無くモチベーションが低いということです。その顕在化として、管理職にはなりたくない、大成功よりも失敗を回避したい、細く長く生きたいといった風潮があります。
 このような背景から、夢を持たせる、モチベーションマネジメントといったことが言われています。しかし、現実にはそれを実行する管理者自身が夢破れて日常業務に押し流されていて、決してモチベーションが高いと言えない状況であり、これでは職場の革新を行うことは困難です。本セミナーでは、夢とは何か、モチベーションとは何かということの再認識と共に、日々の中で如何にして夢を持ちつつ持たせて、モチベーションを創出して維持していくのかということを行動心理学、認知科学の考え方なども取り入れながら、現場の革新と事業のブレークスルーを実現する方法を詳細に解説します。

【開催日】

  2017年12月14日  10:30~16:30

【会場】

  江東区産業会館

【対象】

 ・管理者、マネージャー
 ・部下、後輩を指導、育成する中堅層
 ・夢を持てない、持たせられない人
 ・日常業務、将来に夢を持てない人
 ・モチベーションの持ち方、湧かせ方が分からない人
 ・社内の雰囲気を革新したい経営層

【修得できる知識】

 ・夢の重要性とパワーとその活用
 ・モチベーションの持ち方、与え方
 ・メンタルコントロール
 ・プラスαの一歩進んだ人材管理
 ・管理、マネジメント手法

【受講料】

  49,980円(税込/テキスト、昼食付)

【プログラム】

1.イントロダクション
2.ベンチマーク

  2.1 Looking Back
  2.2 理想の管理者像
  2.3 管理者とは何か
  2.4 技術系管理者に求められること
  2.5 利己主義≒保守思考
  2.6 未来思考ができないのはなぜか
3.ドリームメイキング
  3.1 なぜそこにいるのか
  3.2 夢とは何か
  3.3 技術における夢の重要性
  3.4 夢と自由と難しさ
  3.5 夢がないのはなぜか
  3.6 未来イメージ
  3.7 モチベーションの源泉
  3.8 夢を実現するため
4.モチベーションマネジメント
  4.1 夢とモチベーション
  4.2 モチベーションとは何か
  4.3 モチベーション誘起
  4.4 目的・目標とモチベーション
  4.5 タイプ別モチベーションマネジメント
  4.6 2.0から3.0へ
  4.7 モチベーションを決めるもの
  4.8 ビジョンを示す
  4.9 指示と必然性
  4.10 任せて任さず
  4.11 ストレッチゴール
  4.12 ポジティブ思考
  4.13 ベクトルハーモナイジング
  4.14 負の認知バイアス
  4.15 上司の一言
  4.16 モチベーションが求めるもの
5.評価とコミュニケーション
  5.1 コミュニケーションの重要性
  5.2 チームをチームとして
  5.3 言葉の重み
  5.4 聞くスキル
  5.5 褒めれば良いか
  5.6 優先順位(Impact Factor)
  5.7 Give & Take
  5.8 上司の役割
  5.9 No.1へ、そして、Only1へ
  5.10 目標管理が失敗する理由
  5.11 失敗の価値
  5.12 スキル、知識、そして、経験
  5.13 NVC(Non-Verbal-Communication)
  5.14 説得と納得
  5.15 教えることと導くこと
  5.16 結果とプロセス
6.育成と将来像  夢(将来)とうれしさ
  6.1 成長イメージ
  6.2 キャリアパス
  6.3 冷暖熱
  6.4 探究心と追求心
  6.5 研究者の成功要素
7.ドリームプロジェクト
8.まとめ
9.質疑

ポスドクの就職支援

 以前、ポスドクの民間就職を支援する国の事業で、某国立大学で講義を行いました。講義に登録している人達は、ほとんどが30歳を超えている典型的なポスドクです。きつい言い方をすれば、アカポスを目指して頑張ってみたが日の目を見ることが難しい状況に追い込まれている、期間雇用形態の助手や研究生扱いで、科研費や国プロの予算を頼りに雇用を維持している状態です。

 

 本人たちに言わせると、決してアカポスが駄目だったから民間就職という考えではなく、社会の役に立ちたい、ものづくりに関わりたい、といったもっともらしい答えが返ってきます。しかし、民間企業の採用担当者の人の立場からすれば、30歳も半ば、10年も中途半端な状態を続けてきて、ここにきてそんなことを言われてもピンとこないでしょう。アカデミアの世界にいても社会の役に立つこと、ものづくりに関わることはできます。そういう人たちを少しでも即戦力に近づけるのがこの事業の目的です。そういう意味では文科省も状況は理解しているのでしょう。

 

 講義では当然質問を受け付けてディスカッションもしました。模擬面接的なやりとりも役に立つだろうと思ってやってみると、受け答えにやっぱりズレがあります。もちろん、30歳も過ぎていますから、言葉の使い方、話し方はそれなりに出来ています。しかし、内容がずれているのです。例えば、なぜこのままアカデミアではなく、今民間なのですかというのは、面接では当然問われる質問です。それに対する答えが前述のようなものですから、げんなりします。

 そんな回答がたくさん出てくるのですが、そんな中でもう一つ印象に残ったのは、論文は幾つぐらい書いていればいいでしょうか、その中でファーストオーサーのものは何割ぐらい必要でしょうかというものでした。確かに、アカデミアの世界では論文数は重要です。しかし、民間企業においては全く異なります。民間企業で考えるなら特許の数で同じ質問をして欲しいところです。また、敢えて言うなら論文の数ではなく、それが何を生みだすか、もっと言えば、それでいくら儲かるのかという感覚が必要と言えます。

 

 こんな風に、しっかりはしているけれどどこかピントがずれているので、国としても予算をつぎ込んで事業を立ち上げていると言えます。従って、講義では社会人としての心構えから、民間企業とアカデミアの違いといった話から、面接の指導まで多岐に渡って指導させて頂きました。講義の内容は、ポスドク向けだけではなく、新卒の学部卒業生にも共通するものなので、機会があればご紹介したいと思います。

 

 企業の採用担当部門・担当者の方、大学の就職担当部署の方など、新卒、中途などの採用に関するお悩みは、ぜひジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。採用計画から、面接、選考までお手伝いいたします。

 ご相談はこちらまで

 

 

戦略とは何か

 戦略という言葉はご存じのように元は戦争の場面で使われる軍事用語でした。しかし、現代では様々な場面で使われており、ビジネスの世界でも経営戦略、開発戦略、人材戦略など様々なものがあり、日常的にも使われています。しかし、そういった使われたの中で、少なからず本来の意味とは異なる、間違った使い方や他の言葉との混同が起きていることがあります。

 

 例えば、もっともよくあるパターンは、「戦略」と「計画」との混同です。もちろん、この二つは異なるものですが、あちこちで両者が混同されています。辞書を引いてみると、

 戦略とは、「組織などを運営していくについて、将来を見通しての方策(デジタル大辞泉)」、「長期的・全体的展望に立った闘争の準備・計画・運用の方法(大辞林)」

 計画とは、「ある事を行うために、あらかじめ方法や順序などを考えること。また、その考えの内容。(デジタル大辞泉)」、「事を行うにあたり、その方法や手順などをあらかじめ考えること。また、その案。もくろみ。(大辞林)」

と説明されています。

 キーワードとしては、戦略は「全体」、「将来」、「長期」といったものがあり、計画は「方法」、「順序」、「手順」といったものが挙げられます。

 要するに、計画とは、戦略を実行、実現していくための要素の一つであり、戦略とは計画の上位にあるものと言えます。例えば、最も使われる機会が多いであろう経営戦略というものを考えると、経営理念から生まれた、理念を実現するための意思そのものであり、全体で合意された組織としての目標と考え方と表現することができます。そして、これに基づいて計画、例えば、中期経営計画などが策定されることになります。

 

 実際には、実現したいことや、やりたいこと、目標はたくさんあります。しかし、一方でリソースは限られているため全てを実現することは極めて難しいという現実があります。「二兎追うものは一兎をも得ず」という言葉もあります。従って、戦略とは捨てること、やらない「こと」を決めること、「選択」とも言えます。すなわち、フォーカス(集中)する対象を選択することです。実は、これが戦略の本質でありながら一番理解されていないことでもあります。このように理解すれば、戦略と計画が全く異なるものであることは容易に理解できます。すなわち、計画とはやることは決まっていて、それどうやって実行していくかというものです。そこに原則として選択はありません。

 よく言われる、「選択と集中」というのも戦略の基本であり、捨てるものを決めること(選択)を意味しています。

 

 戦略には様々な考え方やセオリーがあります。機会やリクエストがあれば、戦略についてさらに詳しく、より詳細に書いてみたいと思います。

 

 戦略策定、戦略の計画化、実行は、ジャパン・リサーチ・ラボにお任せください。ご相談はこちらへ。

analysis.ikaduchi.com

 

HPアップデートのお知らせ(GCカラムの解説)

 ジャパン・リサーチ・ラボのHPに以下のページを追加しました。

    

analysis.ikaduchi.com

 GCで使用される主な種類のカラムについて、その特徴を解説しています。是非ご覧ください。

セミナー案内(実験の考え方と具体的方法 12/5)

下記セミナーを開催します。

 お申込みは、HPのお問い合わせボタンよりお願いします。

 

【タイトル】

効率的、確実に目的を達成できる
実験の考え方と具体的方法

 

【概要】

 研究開発、商品開発などR&Dにおいて実験は必要不可欠なものである。そして、開発においてはスピードと効率性、確実性が要求されており、その実現を左右する最も重要なものの一つが実験であると言える。そのため、実験計画法などの研修や教育も行われているが、残念ながらそういった研修の多くは個別的なテクニックでしかないため、実務で使えないという声が多く聞かれる。
 最も必要とされる、実験ノウハウや、実験そのものの考え方、計画の立て方など、実験実務は現場任せ、本人任せとなっているのがじつ状である。そのため、それぞれが自己流で実験技術を蓄積していくため、レベルもバラバラで、部署として、会社としての蓄積も生まれない。その結果、人員間、部署間でのバラつきはもちろん、属人的となることで実験技術の継承が行われず、時間軸でのバラツキも生んでいる。
 本セミナーでは、従来のような実験計画法のような単なるテクニックだけではなく、実験そのものの考え方や計画の立て方、実験実務の進め方といった、根幹部分に重点を置いて、さらには、それらを如何にして教育、継承していくかという点についても詳細に解説する。

【開催日】

  2017年12月5日  10:30~16:30

【会場】

  京都市下京区 京都リサーチパーク

【対象】

 ・研究開発の実務担当者(若手、中堅)
 ・後進を指導するリーダー、管理者
 ・新入社員、若手エンジニア

【修得できる知識】

 ・実験の考え方
 ・実験計画の立て方
 ・実験実務のノウハウ
 ・実験記録の方法
 ・実験ノウハウの継承

【受講料】

  48,600円(税込/テキスト、昼食付)

【プログラム】

1.イントロダクション
 1.1 結果を成果へ
 1.2 魔の川・死の谷ダーウィンの海

2.実験の基本と心得
 2.1 実験、研究の心得
 2.2 実験の種類
 2.3 実験の基本プロセス
 2.4 時間管理
 2.5 実験を始める前のポイント
 2.6 実験中の心構え
 2.7 実験終了後
 2.8 実験が上手くいかない時
 2.9 基本的な注意点
 2.10 実験の絶対的タブー

3.実験の考え方
 3.1 何が必要か
 3.2 実験ストーリーの考え方
 3.3 開発シナリオと実験ストーリー

4.目的と目標
 4.1 こんなことはありませんか?
 4.2 目的と目標
 4.3 目的の構成要素
 4.4 目標
 4.5 目標の条件
 4.6 判断基準

5.実験計画の考え方
 5.1 計画の考え方
 5.2 シナリオメイク(仮説構築)
 5.3 時間の重要性
 5.4 タイムマージン
 5.5 チャートで可視化
 5.6 実験条件の考え方
 5.7 実験計画法の意味
 5.8 リソースマネジメント

6.実験の考え方
 6.1 実験の本当の意味
 6.2 実験を考えるとは
 6.3 実験パラメータの選び方
 6.4 実験マトリクスの考え方
 6.5 実験方法の考え方
 6.6 条件範囲の設定
 6.7 対照データの選び方
 6.8 良くあるパターン

7.情報・結果の収集
 7.1 情報の考え方、扱い方
 7.2 多面性
 7.3 情報の意味と価値
 7.4 基本フロー
 7.5 文献の読み方と資料整理

8.データ解析
 8.1 視ること
 8.2 データ解釈における認知バイアス
 8.3 情報次元の拡張
 8.4 数字(データ)の取り扱い
 8.5 5大解析視点+1
 8.6 データの伝え方

9.実験誤差、精度
 9.1 正確なデータを得るために
 9.2 AccuracyとPrecision
 9.3 信頼性管理
 9.4 限界の定義

10.開発実験のための思考法
 10.1 思考とは
 10.2 目的志向
 10.3 逆走型思考
 10.4 ロジックの条件
 10.5 逆説的思考
 10.6 実験のイメージ化
 10.7 失敗からのリカバリ
 10.8 認知バイアスの罠
 10.9 ヒラメキの種

11.実験計画のための思考の道具
 11.1 実験計画で用いる代表的フレームワーク
 11.2 フレームワークの使い方
 11.3 If then思考
 11.4 If then思考によるマネジメント
 11.5 思考の拡張
 11.6 情報整理
 11.7 構造化
 11.8 アイデア生産の5ステップ
 11.9 アイデアの評価

12.コミュニケーションと情報発信
 12.1 コミュニケーションとは
 12.2 技術者の報連相
 12.3 実験情報とは何か
 12.4 情報共有のシステム化
 12.5 二つのミーティング

13.仮説思考による研究開発と問題解決
 13.1 仮説が必要な理由
 13.2 仮説の検証と実験
 13.3 仮説の考え方
 13.4 仮説の精度を決めるもの
 13.5 仮説→課題設定→計画
 13.6 2種類の事実

14.まとめ・質疑応答
 
 

知識獲得における用語の意味と価値

 様々な学習を行っていく中では、新たな知識や情報を取り込んでいくことになります。それらの多くは言葉や用語といった言語としてすでに定義されています。用語の効用の一つはこのような新しいことを学ぶ時のアシストにあります。

 

 人は新たな情報に触れた時、新たな情報をそれまでの知識で説明するというステップを踏みます。従って、全く知らない、予備知識の無い情報は理解が難しい、または、全く理解できない、間違った理解をしてしまうということが起こります。有名な話として、「カンガルー」という言葉があります。欧米人がオーストラリアを訪れた時に、初めてカンガルーを見て、「あれは何という動物か」と指差して現地人(アボリジニ)に問いました。それに対して、「カンガルー」と現地の人が答えたことから、今日に至るまでカンガルーという名称が定着しています。しかし、実際には現地語で「カンガルー」は「知らない」という意味の言葉でした。

 

 一つの分野には、たくさんの用語が存在します。同一の分野の中ではその知識を得るための基準(ベース)になり、その人たちとの情報交換に必要不可欠なものであると言えます。これもまた、用語の持つ大きな価値の一つです。用語はある意味では、知識のインデックスであるとも言えます。

 

 しかし、一方で気を付けないといけないのが、その言葉、用語そのものの使用です。その分野では誰もが知っていて、当たり前に日常的に使っている用語であっても、他分野の人からすれば難しいものです。ところが、そのことにはなかなか気付けず、気が回らないというのも現実です。そして、そのことが情報共有、コミュニケーションの大きな障害となります。相手の立場に立って、知識獲得、コミュニケーションが円滑に進むように気を付けることも「用語」という観点では重要です。

 

 このように、知識やその表現である用語は、その知識自身としての価値はもちろん、新たな知識、情報を得た時に、基準とするためのものです。そうすることで、新たな知識獲得がよりスムーズに加速され、深い理解ができるようになります。用語とは、偉大な先人たちが膨大な努力によって作り上げた、知識の究極の要約であるともいえます。これを有効に活用しないという手はありません。

 

 より詳しい解説は、こちらからどうぞ。

analysis.ikaduchi.com

 

サポートセンターのレベル低下(ケース2)

 サポートセンターに関する問題提起の第2弾です(第1弾はこちら

 

 このケースは、乾電池の液漏れ事故に関するものです。その乾電池は日本の有名電機メーカー製で、長期保存可能が特徴の一つでした。ところが、期限内にもかかわらず、正常な使用中に液漏れを起こしてしまいました。この時点でお客様の不信感と怒りのレベルは上がります。そして、不幸なことに漏れた液(今日アルカリなので化学火傷の原因となる)に触れたためにお客様が化学火傷を負ってしまわれました。

 

 ところが、ここで問題が起こります。まず、最初のHPからの問い合わせに対して受傷があったということですぐに担当者が電話をしたところまでは良かったのですが、その電話でのやり取りの情報(使用状況や液漏れの状況)がこの後の担当者に十分に伝わっていないために、お客様に何度も同じ説明をさせることになってしまいました。さらに、怪我の情報が伝わっていなかったために、怪我に関して何らの言葉かけも無いまま事務的に原因究明がしたいから問題品を返送してほしいということだけが担当者から伝えられました。これに、お客様は強い怒り感じられたわけですが、当然のことです。

 

 その後原因が電池にあることが判明したので代替品が送られましたが、その時にも怪我に関する記載はなにもされていませんでした。ここでさらに怒りが増したことが容易に想像できますが、さらにそこに油を注ぐ対応がとられました。実は液漏れを起こした時に電池が使用されていた機器はテレビのリモコン(偶然電池と同じメーカーのテレビ)でした。お客様の要望もあってリモコンの点検をすることになったのですが、唐突に代替電池と一緒に着払いの返送伝票が同封され、点検するので送ってほしい、点検後に返却するという説明だけがあったようです。ここで完全にお客様を怒らせてしまいました。テレビのリモコンが無くなればテレビは見ることが難しくなります。それを承知で返送を言ってきたのですから問題です。しかも、リモコン自体の動作にはその時点で問題は無く、念のための点検ということが事前にやり取りされていました。

 

 結局は、代替リモコンを送った後、返送を頂くことで納得頂いたようですが、実は顕在化しなかったものの、もう一つ大きな問題が潜んでいました。代替品を送るという連絡の中ではさすがに怪我に関するお詫びの言葉が記載されていたのを記録から確認できました。しかし、その後の怪我の具合に関しての確認は全くされていませんでした。これでは、お客様にしてみれば怒られたから事務的に書いてるだけだなと感じられてもやむを得ません。幸か不幸か、お客様からその点について指摘はありませんでしたが、私から担当者に指摘するまで誰も気付いていなかったのは大きな問題です。

 

 これで、代替品と一時交換修理で解決かと思いきや、さらに問題が起きました。なんと代替と送ったリモコンは使えない、テレビと合っていないという連絡が届いていました。お客様からすれば信じられない状況でしょう。同じメーカーでテレビの型番もすでに伝えてあるのに使えない代替品を送ってくるのですから、怒り心頭も当たり前です。

 

 要するに、この事例は情報共有の不備と、自分事として考える配慮の不足、マニュアルに沿った事務的対応の横行が問題の根底にあるのです。このような問題は、日常茶飯事としてあちこちのサポートセンターで起きています。サポートセンターは第2の営業部門であり、評価の場でもあります。CS向上、サポート体制の向上をお考えの方は是非ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。

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